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往昔每个班正常生产100吨化肥，如今将任务提升至150吨，完成任务则加分，反之则扣分，分数与奖金紧密挂钩，充分彰显多劳多得的公平原则，此乃后来超计划利润提成奖的雏形。”
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“此招一出，仿若春风拂过大地，全厂上下顿时欢呼雀跃，往日的懈怠之气如冰雪遇骄阳，瞬间消散无踪。
众人深知，干得多则拿得多，若有差池，不仅自身利益受损，更会累及整条生产线的伙伴，于是人人奋勇争先。
氮肥厂的奖励之法让工人初尝甜头，然而，问题也接踵而至，众人渐渐发觉这一举措存在短期行为的弊端，难以支撑长远发展。
此时，有骨干敏锐地提出，农民已实行联产责任承包制，工业何妨效仿，联系个人产量，推行超计划利润提成奖，从超计划的利润中提取一定比例作为职工奖金。”
“县委陈书记深思熟虑后表示，思想的枷锁仍在束缚我们的创新步伐，全面推行此制度恐操之过急，于是决定先行在氮肥厂、化肥厂、农机厂、水泥厂这四个厂开展试点工作，待摸索经验后再做定夺。
试点成效斐然，犹如一颗火种点燃了改革的燎原之势。
试行前十三日，氮肥厂亏损32万，试行后，工人积极性如火山喷发，月底不仅填平了亏损的大坑，还盈利35万。
试行一周后，县委革委会果断决策，在17家国营企业全面推行超计划利润提成奖，陈书记更是亲赴工厂蹲点指导，为改革保驾护航。”
“至年终，全院17家国营工厂的经济数据如绚丽的彩虹横跨天际，全线飘红。
试行三个月完成的利润竟比前九个月还要多出35，上缴财政利润比计划增加了338。
超计划利润提成奖以超计划利润作为提奖的，有奖早超，不超不奖，极大地激发了企业与员工的积极性。
在后续的改革进程中，工厂更是将利润包干细化，把产量任务、生产成本、利润指标层层分解至车间与班组。
一班完成任务，每人可得5毛钱；二班完成任务，每人可得1元；三班完成任务，每人可得15元。
若有一班未能达标，则全班无奖，另两班奖金也相应减少。
氮肥厂的员工将这一提成奖诙谐地总结为：生产三班倒，班班有领导，机修后勤相配合，下班准备好，利润完成天天知，奖金发放少不了，包干到班。
如此一来，企业的活力被彻底激发，靖远国企改革在探索中稳步前行，为未来的发展奠定了坚实的基石。”
在超计划利润提成奖的改革浪潮取得初步成功之后，靖远县委顺势而为，将改革的矛头指向了工业企业的管理体制。
县委书记目光深邃而坚定，他深知这场变革的敏感性与复杂性，因而特意叮嘱，此阶段只需默默行动，暂不对外宣扬。
在氮肥厂内部，那超计划利润提成奖这一新生事物宛如一颗投入平静湖面的石子，激起了千层浪，引发了一场热烈非凡的讨论。
干部职工们各抒己见，最终达成了三项极为关键的共识：其一，必须坚决纠正以往谈“奖”
色变、对奖励增长畏之如虎的恐惧心理。
长久以来，在旧有观念的禁锢下，人们对物质奖励总是心怀忌惮，生怕被扣上各种帽子，如今大家意识到，合理的奖励是激发生产积极性的重要动力源泉，不应再被无端恐惧束缚手脚。
其二，要清晰准确地划清正当奖励与所谓“物质刺激”
之间的界限。
只要是在超过国家计划的前提下给予奖励，便应理直气壮，因为这是对员工辛勤付出的公正回报，是符合经济发展规律与企业长远利益的举措。
其三，众人深刻认识到现有的分配制度并非真正意义上的按劳分配，亟待改革。
在旧制度下，干多干少、干好干坏在收入上体现不出明显差异，严重制约了员工的工作热情与创造力，唯有打破这一桎梏，才能让企业焕发出新的活力。
对于奖金形式的提取，氮肥厂也精心制定了规范细则。
一般而言，奖金会随着利润的增长而增加，但同时也留有余地，最多预先提取70。
这样的安排既充分考虑到了员工的即时利益，让他们能够及时享受到企业发展带来的红利，又能为企业的长远发展预留资金，确保在年终结算时，有足够的财力用于其他重要方面。
到了年终结算之时，若全年实现了超计划利润，在扣除上缴部分之后，企业留存资金的分配也有着明确规划：其中50用于兴建职工宿舍等集体福利设施，这一举措旨在改善员工的生活条件，让他们能够安居乐业，从而更加全身心地投入到工作之中；35用于添置生产设备，为企业的持续生产与扩大再生产奠定坚实基础，确保企业在技术装备上始终保持竞争力；剩余15则作为职工一次性年终奖发放，让员工在年终之际能够收获一份丰厚的回报，感受到企业对他们一年辛勤付出的感激与认可。
为了进一步增强企业的活力，扩大企业的自主权，靖远县在工业交通领域进行了一场大胆的机构变革。
撤销了县工业局等诸多部门，改由县经委直接管理国营企业。
这一变革使得县经委的职能发生了根本性转变，从单纯的行政机构逐步演变成了既是组织生产的管理机构，又具有一定经济独立性的特殊机构。
全县国营工业的产、供、销以及人、财、物等各个环节都被统一纳入到县经委的管理范畴之下。
这一措施犹如一把利刃，精准地斩断了当时工业管理体系中机构重叠、多头领导的乱麻。
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